知识型企业的管理模式

斯蒂芬.罗宾斯教授在《组织行为学》一书中提出，关于金钱是否能激励员工更努力地工作的问题，有两种非常不同的观点。一种观点认为，金钱是员工工作的重要刺激物；另一种观点则认为，具有挑战性的工作、目标、参与决策、反馈和凝聚力高的工作群体和其他非金钱因素是激励员工努力工作的更重要的刺激物。
第一种观点的理由是：钱是工作动机的重要诱因。作为交换中介，它是员工购买无数他们所必须满足需要的物品的手段。而且，金钱还起到记分卡的作用，通过它，员工可以估计组织对他们的服务价值的看法，员工可以把自己的价值与别人的价值进行比较。
金钱作为交换中介的价值是显而易见的。人们不能仅为了金钱而工作，但是离开了金钱，又有多少人会来上班？对于大多数劳动者来说，为了满足他们基本的生理和安全需要，一份固定的工资是绝对必要的。金钱除了具有交换价值，还有象征价值。我们把工资作为主要产出，并把它和我们的投入相比，以确定自己是否受到公平对待。除了公平理论，强化理论和期望理论都证实了金钱作为激励因素的价值。在前者中，如果工资依赖于绩效，则会鼓励员工付出更多的努力；与期望理论一致，金钱会起到激励作用，因为它被看成能够满足员工的个人目标，并且，它被认为是依赖于绩效标准的。事实证明：金钱不是唯一的激励因素，但也很难说它不能激励人。
第二种观点认为，金钱并不能激励大多数员工以获得更高的绩效，必须满足一定的条件。第一，金钱对个人来说必须是重要的。第二，金钱必须被员工看成是对绩效的直接奖励。第三，为绩效付出的金钱的边际成本数量必须被员工认为是有意义的。最后，管理层必须有权力给高绩效者更多的金钱。
这些条件在现实中往往是不存在的。首先，金钱不是对所有的员工都重要。例如，高成就者是内部刺激的，金钱对这些人几乎没有什么影响。对那些具有强烈的低层次需要的人，金钱有相当的作用。其次，如果员工认为在组织中绩效和报酬的关系是密切的，金钱对人就会有刺激作用。不幸的是，工资的提升常常更多的由工资标准、全国的生活费用指数和组织现在以及未来的财务状况决定的。第三，为了使金钱能激励人，对高绩效者和绩效一般的员工的工资提升的差别必须是显著的，但实际上极少是这样。当你知道如果你真正努力工作，你只会比一个绩效平平的人每周多拿20元工资时，又会获得多少的激励？对于很多人来说，激励作用有限。最后，关于管理者所拥有的奖励高绩效者的权限。在大多数人的组织中，管理者的自主权领域非常小，只能在有限的范围内给高绩效者奖励。所以，虽然从理论上讲金钱也许可以激励员工的绩效水平，但大多数管理者在这方面并没有得到足够的灵活性来真正做到这一点。所以，用金钱来激励员工的工作绩效，是不具有现实的可操作性的。
那么，知识型厂商中，如何使用金钱激励？最近，一些厂商特别是知识型产业中的厂商的剩余分配方式正在发生变化，即产生了知识劳动者参与厂商剩余分配的各种方式。换句话说，厂商创造的利润，即经济剩余不仅仅是归于资本一方，知识劳动者也可以参与经济剩余的分配。按照传统的经济模式，这是没有道理的。因为，一个投资者投入资金，创办公司，雇佣管理者、专家及其他劳动者，并已经向他们支付了报酬，厂商创造的经济剩余就应该全部归投资者。但是，知识型厂商的情况已经不是这样了。一般厂商从管理的角度考虑，为了调动员工的积极性，也可能采取分享利润的方式来激励员工的积极性，而知识型厂商实行的利润分享则涉及对厂商基本逻辑构造的看法，即在厂商发展过程中，知识的作用越来越大，甚至超过了资本的作用。所以，知识型厂商构造的基本逻辑已经不单纯是资本雇佣劳动，知识型劳动也具有主体性，应该参与知识剩余的分配。而且，笔者认为，在知识经济时代，知识型劳动获得的经济剩余不仅仅只是资本所有者将本应全部归于自己所有的经济剩余让渡一部分给员工分享，从而激励员工的工作积极性；而是在厂商产权关系的基本构造上必须承认知识劳动原本就应该占有厂商的一部分股权。如果说，前者是厂商为了留住人才，采取的一种策略性变化；后者则是厂商构造的根本性变化、制度性变革。
在知识经济时代，导致企业产品与服务成功的关键原因是其中所摄入的知识含量。因此，一个企业的竞争优势主要体现在人才上。拥有一大批高层次的知识型人才，并把这批人才视为最重要的战略性资源，实施知识型管理。要点是，首先要集聚一大批知识型的管理人才；其次，建立起了一系列知识型管理制度，如“资产授权管理、投资回报考核、公司监督执行”就是一种符合知识经济时代企业组织结构扁平化的管理制度，极大地确保知识型公司运作的敏捷性。
作为知识型的企业和行业，管理模式将有何种改变？
“20年后的大企业，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业”，这是现代管理学大师彼得.德鲁克，在《哈佛商业评论》上发表的“新型组织的出现”一文中的观点。 德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造着产品，但其组织形态和整个商业模式都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型的结构，“这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理”，“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”
具体来说，知识型企业与一般型企业有哪些差别？
其一，知识型的劳动和一般型的劳动有很大的不同。对知识型劳动的短期工作绩效进行考核是比较困难的，他们的贡献是创造性的劳动，往往很难计量他们的即期劳动成果。在这种情况下，到底应该实行一种什么样的有效的管理体系？而且，知识型厂商里，劳动者的素质比较高，大都受过高等教育，都非常有思想，眼界开阔。他们会想：我在单位中究竟有什么地位？值得长期尽心尽力为单位效劳吗？企业的发展是否有助于我个人价值的实现？同时，由于知识型劳动在厂商发展中的作用非常大，知识劳动者会想：厂商的财富到底由谁创造？我和厂商财富有什么关系？如果这个问题处理不好，会出现分裂。我们看到，知识型厂商发生分裂的可能性比一般厂商要大。这是知识型厂商面临的一个突出的管理问题。笔者认为，股份制是卓有成效的报业组织形式，在股份制单位，没有什么国家干部一说，干好留人，干不好走人。正是由于这种机制，知识劳动者真正明确了自己的地位，密切关注企业的生存与发展。认识到，只有干得好，才能长期发展。
其二，在知识型产业中，厂商文化和价值观将对厂商管理产生更大程度上的影响。能否实行有效的管理创新将对厂商发展的前途产生越来越大的作用。知识型厂商总是处于社会变动和观念更新的前沿，他们中的许多人喜欢新思想，探讨新概念，主张新变革，追求价值实现。这是知识型厂商面临的一个与一般厂商的不同。那么，在知识型厂商中，知识型员工个人思想型强，专业培训对他们来说是很容易也是很乐于接受的。但光教会他们做事是不够的，还要给他们创造相应的工作环境，才能充分发挥他们的管理才能。要打破常规，勇于变革，让他们有更多的工作自主性，实行扁平化的管理结构，适应他们的价值观，形成有利于知识产业发展的厂商文化，促使知识价值更有效的实现。笔者在管理报社——显著的知识型企业中，采取目标管理，不考核过程，只问结果。上下级共同选择目标，并对如何衡量绩效达成协议。并探索了一种新的管理模式——取消报社的原有级别及事业单位特有的身份，全面竞争上岗。与机构改革相配套，考核办法以正面激励为主，员工只拿基本工资，其他部分要靠自己一个个版面、一篇篇稿件、一项项广告去挣得。从实践看，打破了等级，取消了特权，不断让最称职的管理者、最称职的员工配置到最适宜的位置，大大调动了知识型劳动者的积极性，实现了管理创新。
其三，在知识型产业中，员工的个人价值会快速提升。记者发表了一些有分量、有社会影响的文章，很快就能成为名记，其身价也就升值了。如果按照原来的管理制度，可能会“跳槽”到其他单位。那么，激励他的办法，一方面，得到更高的工资；另一方面，给予更大的发展空间，让他的下一步工作更有挑战性。不能仅仅用报酬解决，应以激励原则作为主导思想，打破了靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统的管理思想和模式，不仅强调物质形式的激励，也强调精神形式的激励。它把物质激励和精神激励相结合，在企业中建立、健全有效的激励机制。通过加强目标激励、榜样激励、奖惩激励、机遇激励、升职激励、情感激励等，充分调动企业员工的积极性与创造性。
笔者认为，在知识型企业中，一方面企业要重新认识人的作用，发挥组织内外相关专家的智囊作用；同时要构建全面创新的企业人才体系，给创新观念和创新思维充分的成长空间，充分发挥员工的创造性；还要加大人力资源的投资力度，提高员工的素质。另一方面要将人本管理思想提升到新的高度，建立以新型精神激励为主的激励方式，既强调物质激励与精神激励相结合，又重视建立情感激励，从而创造出一种使员工精神愉快、关系和谐的组织文化和人际关系。总的来说，知识型企业内部要建立一套包括动力、压力、约束、保证、选择等机制在内的完善的人本管理机制，提供良好的制度环境，以培养出富有参与意识和责任感的员工队伍，从而使员工处于自动运转的主动状态，培养他们奋发向上、励精图治的精神，使他们努力为组织的目标而工作，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。(2003.7.1)