对家族企业发展趋势的研究

[摘要] 家族企业表现为对所有权和经营权的控制，其演进过程经历了原始家族企业、纯粹家族企业、泛家族企业和现代家庭企业四个阶段。今后，家族企业的发展趋势将呈多元化的态势，有的将更大规模地引进职业经理人，并逐步向非家族企业发展；有的将与非家族企业长期共存，但也会借助现代企业的管理，形成家族企业外壳、现代公司内核的经济组织。
[关键词]：家族企业;演进历程;发展趋势

　　主流的现代企业管理理论认为，家族企业向公司制企业转变是历史的必然。 长期以来，美国民众认为家族企业在某种程度上与星条旗格格不入。家族企业的批评者认为，美国之所以成为超级经济大国，是因为摆脱了封建主义的桎梏，建立了一种新的公司文化––依据才能而不是血脉去选择企业领袖。他们认为，家族企业会不惜牺牲经济增长以保护自身的利益，任命不合格的亲戚担任经理从而毁灭股东价值 。
　　然而我们在现实中却看到，即使在现代公司最早出现并十分发达的欧美国家，家族企业或企业的家族经营仍是十分普遍的现象。 与华尔街主流的看法相左，越来越多的专家学者和研究人员发现，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手；匹兹堡信托投资企业Pitcairn集团1988年曾委托沃顿商学院做了一次调查，也得出类似的结论：家族控制的企业资产回报率、股本回报率、利润增长率均要高一些。而且他们借贷水平明显低得多，表明他们比其他非家族企业竞争对手在对商业的基本理解上更透彻。
　　面对上述矛盾的观点，我们应该如何界定家族企业，家族企业该何去何从，其发展将遵寻何种路径，成为越来越多人们所关注的问题。本文将就此作一些探讨。

一、 家族企业的界定
　　理论界关于“家族企业（Family Business）”的定义争论之激烈与分歧之大是一个有趣的现象，以至于有人专门撰文研究， 介绍了Westhead & Cowling(1998)归纳总结出的研究家族企业定义的五个维度：家族参与度与CEO认知(Family Involvement/Perceived)、家族所有权、家族管理权、代际权仗交接(Inter-generational Ownership Transition)和多重限制条件(Multiple Condition)。中国的经济学者对家族企业的研究本来就十分漠视，对家族企业的研究往往不被人们看成是一个具有意义的课题，几乎被人们忽视了。 为数不多的研究者中关于家族企业的定义明确给出的更是少之又少，或者将“家族企业”与“家族经济”、“家庭公司”等混为一谈。
　　笔者认为，作为一种学术规范，讨论一个问题之前必须界定清楚对象，如果大家争论的不是同一个问题就根本没有共同的基础。有鉴于此，我们认为家族企业与其他企业的共性即是一种经济组织，关于它不同于其他企业的特征我们认为仍主要表现在两个方面，即在财产所有权和经营控制权方面都表现出浓厚的家族特色。前文提到的五个维度中，“家族参与度”的直接表现形式就是对财产权和经营权的控制；“代际权杖交接”即继承权问题，当然不能因为一个家族企业在创业第一代之后产权出现外化、创业者的后代未能全部继承，就否定其为家族企业；而另一个维度“多重限制条件”因描述性太强、规范性不足，建议也可放弃。事实上，对这种家族企业定义的混乱局面，Litz通过建立结构分析(Structure-based)模型和意向分析(Intention-based)模型进行了回应，确定了家族企业定义的基本维度，即产权、管理控制权和加强两个权力的趋向，但他并没有最后为家族企业下一个普遍的定义； 专门撰文研究家族企业定义的贺志锋也承认“没有能够得出一个普适家族企业研究的定义”。
　　我们认为，家族企业应有广义和狭义之分。狭义的家族企业就是指一个家族创业并对企业拥有所有权、控制权和继承权的企业；广义的家族企业，则是狭义的家族企业为产权基础，发展和扩大，甚至充分社会化了的现代企业。综合狭义和广义的概念，为了深入研究家族企业，我们还是尝试地给出一个家族企业的定义：所谓家族企业，是指由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。

二、 家族企业的演进历程
　　家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。尽管西方企业几百年来经历了从私人资本主义、法人资本主义、经理资本主义、金融资本主义等历史演进过程，但直到现代经济社会中，有人认为家族企业仍是最普遍的组织形式，世界范围内的80%以上的企业归属于家族企业。 暨南大学的曾忠禄和易正伟则对世界各地的家族企业汇总整理了一个表格，可以帮助我们更清晰地了解家族企业在全球的发展情况：

表1，世界各地的家族企业

国家、地区 家族企业发展状况
澳大利亚 80%的非上市公司和25%的上市公司是家族控制公司
德国 所有企业的80%是家庭企业
韩国 家族企业控制了企业总数的48.2%
印度 500家大公司有75%是家族控制的；全国297000家注册公司中有294000家是家族企业
意大利 所有工业公司员工超过50人的公司有46%是家族企业，员工在20到500人之间的公司有80%是家族企业
荷兰 所有企业的80%、员工超过100人的企业中的50%是家族公司
西班牙 年度销售超过200万美元的公司中的71%是家族企业
英国 8000家大公司的76%是家族企业，它们是产值占GNP的70%
拉丁美洲 家族企业占所有私人公司的80-90%
美国 90%的企业是由家族控制的
(资料来源：曾忠禄、易正伟：《家族企业长寿之道》，《企业管理》2002年第10期)

　　上述统计数字，恐怕是按照非常广义的家族企业概念来计算的。不管怎样，也至少说明了家族企业在各国经济中确实处于举足轻重的地位。
　　本文拟就家族企业作为总体的发展过程进行探讨。根据本文对家族企业的界定，我们认为，家族企业的发展一般来说大致经历了如下四个阶段：
　　1、 原始家族企业阶段：这是大部分家族企业的起点，其表现形式多为“夫妻店”，实际上可以称之为“家庭企业”。由于风险高、市场范围小等原因，此时的家族企业即使是亲属、朋友很少加入；另一方面，出于保守技术、专长的保密，提防“外人”(即是亲属、朋友)挖墙角、抢生意等方面的考虑，家族企业不想、也没有必要招入其他人员进入企业。如在京城有很高知名度、到处开分店且每家店生意都非常火爆的九头鸟酒家，即是在1987年靠200元支起的小食摊，由周铁马、芦细娥夫妇的餐饮事业在武汉兴业 。这类家族企业规模一般不大，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店以及制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇用少数几个帮手。但由于市场定位准确、经营决策灵活，管理高效(其实很大程度上是自己管自己)，业务发展速度很快。这一阶段的特征是企业的所有权、经营权、管理权和生产权高度统一，与储小平所论的单一业主制有点类似。
　　2、 纯粹家族企业阶段：其表现形式为夫妻加亲属。随着业务量的不断扩大、资本积累增多，家族企业开始寻求组织规模的扩大，于是家族企业以企业创始人为核心，随着总规模的扩大，组织沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方面，由近及远、由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构。毫无疑问，这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理的基础之上，而且这种家族内的扩张也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。太太药业集团的董事长朱保国认为：家族企业……因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷。正是由于这种特殊优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，如四川希望集团在国内农业饲料行业举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造销售奇迹。 这一类企业主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由其家族成员担当。这一阶段的特征则表现为所有权与经营权的统一，但管理权部分分离，生产权则完全分离。
　　3、 泛家族企业阶段：其表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成。单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业其管理的规范化程度一般较低，血缘、亲缘之间的情感沟通时常代替企业的制度化管理。但随着企业规模不断扩大，家族企业内部管理资源日益严重缺乏；另一方面，随着职业经理人市场的逐渐完善，使得企业急需的管理资源可资供给。这里的“职业经理人”来源可分为两个途径：一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展，从熟人中寻求职业经理人；另一类则是完全通过职业市场招募而来的职业经理人。尽管家族企业对后一类职业经理人信任度相对较低，但通过职业市场选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理者。黄河企业集团的杨氏家族在企业发展时“首先感到的是人力资源的匮乏，要想进一步扩张，必须突破家族血缘的狭隘关系，从家族外部获取企业所需要的各种资源。” 而外部资源的进入，必然导致家族控制权向外转移，但这是家族企业实行规范化管理的必由之路。一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治，从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理，科学的制度建设成为其重要特征；在企业制度上则表现为对所有权的绝对控制，经营权与管理权的部分外化，生产权的彻底分离。
　　4、 现代家族企业阶段：家族企业发展到这一阶段，就面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问题，而股权激励客观上会造成股权分散化。这一阶段的特征表现为所有权与经营权分离，所有权为家族控制和相对控制，但经营权为非家族成员支配，当然管理权和生产权的外化与分离是不言而喻的了。这一阶段的家族企业更符合我们界定的广义家族企业概念。
　　必须说明的是，本划分方法主要是从家族企业的总体上进行研究，对个体的家族企业来说，并不一定适合，也有的家族企业正如储小平所分析的一样、长期处于某个阶段；而家族企业的发展趋势也正是后文要研究的内容。但从以上4个发展阶段可以概括出家族企业的规律性特点，即成员的外化、社会化的程度不断提高和产权的日益多元化。

三、 家族企业的多元化发展趋势
　　对于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外的学者们很有兴趣地进行了研究。美国的克林•盖尔西克认为家族企业的发展存在家长管理、兄弟姐妹合伙、堂/表兄弟姐妹共同经营和家长管理的四阶段循环，即家族企业会经历由创业者带领家族成员奋斗、亲兄弟姐妹继承家业经营、家业遗传给亲兄弟姐妹各自的子嗣管理和某家族领导收购亲属股权、重新实行家长管理四个阶段。 可以看出，他的研究主要针对个体的家族企业，并侧重于在继承和代际延续方面进行分析。国内的王宣喻等认为家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家(庭)族成员合伙制、家(庭)族成员吸纳泛家族的共有制、家(庭)族成员保持临界控制权的企业集团”，但不是所有的家族企业都能顺利成长。储小平等人介绍的家族企业形态演变路径如下：

企业形态纬度

业主制或 家族或 纯家族 准家族 混合家族 临界点 公众
合伙制 企业 式企业 式企业 式企业 公司

　　周阳敏则认为家族企业的“发展轨迹是沿着家族制企业—公司制企业—后家族管理企业的逻辑而进行演变”。
我们认为，家族企业的发展趋势将呈多元化的态势，具体方向都将由其外界的法制环境、信用环境和自身的企业条件、人员素质等内生条件两个方面决定，即根据不同的情况和条件，有的家族企业将更大规模地引进职业经理人，并逐渐向泛家族、甚至是非家族企业发展；有的将与非家族企业长期共存，但也会借助现代企业的管理，形成家族企业外壳、现代公司内核的经济组织。

　　1、 向非家族企业发展：由于家族企业经营范围扩大和规模的扩大和其自身存在的人才困境、X非效率、情感两难和战略障碍等不可回避的局限性，一部分家族选择向非家族企业发展是十分正常的事，也是一部分家族企业保持其利润增长和持续发展的必然选择。我们在此提出一个“代理收益”观点，用来说明部分家族企业向非家族企业过渡和发展的理论依据。实行代理关系即所有权与经营权分离的企业制度所产生的高于原非代理关系的、增加的效用，即为代理收益。主要包括“分工效果”和“规模经济”两个方面。“分工效果”，即具有不同技能和偏好的两个或两个以上的经济主体通过分工而获得的超额效用(或福利)。如职业经理人进入家族企业可以有效补充家族内部管理经验和专业技能的不足。“规模经济”，即经济主体随着所参与的经济活动的增大而获得的边际增加超过其边际成本的情形。对家族企业而言，两权分离带来的规模经济效果主要表现在两个方面：一是随着企业对外关系的扩大，身份资产的交易范围相应扩展，客观上能起到促进竞争、提高效率的作用；另一方面则是随着控制权的让渡，企业的融资规模、生产规模、行业战略选择等等都会扩大，并为企业带来丰厚的回报。
　　但从总体来讲，从家族企业向非家族企业的发展是一个相当漫长和渐进的过程。这里我们界定的非家族企业即是所有权和经营权的任何一个方面或两方面同时不再为家族成员所控制。向非家族企业发展大致有以下几种形式：
(1) 让渡经营权、但控制所有权：一个比较普遍的家族企业的做法是家族企业的老板只保留董事长职位，而将总经理或总裁等关键性的经营管理控制权交给职业市场上招募来的职业经理人手中。邓启先和何虎总结的福特模式和金义模式就是这方面的典型代表。
(2) 所有权让渡、但仍被授予经营管理权：这种情况在一些中小型被兼并的家族企业中时有发生。有的家族企业急于套现，将公司所有权主动转让；有的家族企业在市场竞争中败下阵来，公司被更强大行业竞争者兼并；有的家族企业由是通过上市转让股权、并最终失去控股地位。但由于这类企业所从事的行业的特殊性或特定的业务关系，或是原家族企业的管理者作为转让企业的条件等情况，原先家族企业的成员得以保留经营管理权。但更大程度上这一经营管理权的保留是一种过渡性的。一旦时机成熟，新的企业所有者将另外选聘经营管理者。
(3) 所有权和经营权的让渡：虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。 那些未能延续的家族企业中有很大一部分不是主动地转让就是被兼并，总之是所有权和经营权都发生了转移。

　　2、 与非家族长期共存：我们更愿意将这种情形称作家族企业发展的“高级阶段”，即仍然具备家族企业的外壳、但其管理等各方面已经充满了现代公司的内核。用另一句话讲，就是扬弃家族企业的不足与局限性，吸收借鉴现代公司制的合理内容为家族企业所用。
　　关于家族企业继续存在的合理性解释有各种理论，其中“利他主义”是一种有影响力的论调。这一派经济学家认为：家族企业的血缘关系造就利益共享、风险共担的奋斗精神能产生强大的生命力。盖尔西克等认为：家族企业从家族成员共有的经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量。当主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自同一源头。口头和非口头的信息能在家族内部迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地决定解决某一问题，而不需要向家人多作解释。配偶和兄弟姐妹则更能懂得彼此说话的主要意义及隐含的决心及犹豫。最重要的是，在整个家族利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。 家族企业之所以能产生这种精神，在于家族企业内部存在着利他主义。斯密最早指出市场交换中的利己主义和家庭内部的利他主义；黑菲也指出家族内部存在着相互信赖、忠诚与相互支持的关系；贝克尔也认为家族内部比较普遍地存在着利他主义，面在市场交换中却不是共同的。在利已的人们之间的分工可能会鼓励欺骗和逃避责任，而不是有机地团结，而利他主义是家庭内部实行有效劳动分工的基础。
　　另一个家族企业存在具有合理性的学派是以Berle和Means为代表的“代理理论”学派。西方产权经济学将由委托人(Principle)与代理人(Agent)代理关系所生成的股东或公司债权人与公司董事、经理之间的利害冲突称为“代理问题”。该问题的实质就是，委托人如何促使代理人采取适当的行为，以最大限度地增加委托人的效用。 但事实上结果可能刚刚相反，Berle和Means早就指出：“事实上，从所有权中分离出来的经济权力的集中，已创造出许多经济帝国，并将这些帝国送到新式的专制主义者手中，而将所有者贬到单纯出资人的地位。” 可见，传统的企业里(包括绝大多数早期的家族企业)因为所有权与控制权的合一，并不存在这种委托代理关系。代理问题的产生的原因主要是由于委托人与代理人之间的激励不相容、信息不对称、契约不完全等等，使得代理人既有动机、又有条件损害委托人利益，从而可能增加代理成本，减少代理收益。典型的问题有“逆向选择”，即签约之前，由于委托人对代理人的禀赋条件不及代理人了解而发生的素质差的代理候选人更有机会获得代理资格；“道德风险”，即签约之后，代理人利用自己握有的私人信息的优势，通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足，从而影响组织效率最大化的实现。
　　具体来讲，我们认为家族企业的存续形态可分为如下四种情形：
(1) 所有权和经营权仍绝对控制。此种情况主要表现为家族企业在培养家族成员接班方面比较成功，家族的延续换代过程中仍能保持对所有权和经营权的绝对控制，只是新一代家族企业的领导甚至比老一代的企业领导更有新的管理思路、更能挣脱家族式的羁绊，避免家族企业的劣势、发挥家族企业的长处。

表2，中国部分家族公司的权力承接

公司名称 现任董事长 接班人或总经理 二者关系
万向集团 鲁冠球 鲁伟鼎 父子
红豆集团 周耀庭 周海江 父子
华西集团 吴仁宝 吴协东 父子
横店集团 徐文荣 徐永安 父子
兰州黄河 杨纪强 杨世江 父子
天通股份 潘广通 潘建清 父子
广东榕泰 杨启明 李林满 翁婿
(资料来源：王彬等：《论家族公司》，《证券市场导刊》2001年第8期)

　　表2所列的中国部分家族企业的权力承接情况表明，在中国现有的法律制度、信用环境、职业经理人市场供给约束条件下，大部分家族企业即使在企业规模发展到一定阶段，仍会选择家族成员传承权力，仍会保持对所有权和经营权的控制。

(2) 经营权的部分让渡。
　　家族企业天然的经营人才内部供给约束会在企业规模扩大时显得更为突出，在保持家族对企业的绝对控制情况下，将部分信用条件要求较低，或是专业性较强的职位拿出来，用职业经理人来补充这些职位的需求，是许多家族企业在发展、扩张过程中的一般做法。表5是中国私营企业管理人员的来源的统计，也可以用此表来分析家族企业管理人员分布的基本情况。

表3，私营企业管理人员的来源(％)

社会招聘 从本企业基层提拨 董事长或总经理亲属 董事长或总经理亲友 政府部门委派 其他
来源
管理人员总数 43.8 29.24 11.67 8.59 0.58 6.11
总经理 16 25 42 3 1 12
副总经理 29.3 23.55 24.23 11.05 1.5 10.3
三总师 50.1 28.19 9.86 5.63 0.69 5.52
财务部门主管 40.58 24.57 16.37 12.9 1.01 4.57
采购主管 36.15 36.45 15.85 6.79 0.75 4.01
销售主管 41.87 35.6 13.59 3.89 0.46 4.6
仓库主管 34.5 42.1 13.76 4.5 0.5 3.63
一般管理人员 37.5 41.44 9.01 3.11 0.17 8.76

[资料来源：《中国私营企业发展报告(2001)》，社会科学文献出版社，2002年月，第181页]

　　从表3可以看出，从总量上而言，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务经理”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招聘职业经理人的比例要大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例要比其他岗位低。这种情况说明家族企业可以通过市场配置职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。

(3) 所有权和经营权的部分让渡。根据王彬等人 的分析，家族企业的股份(所有权，同时也伴随着部分经营权)的外部化(部分让渡)主要表现为如下几种情况：上市时或再次发行股票集资，家族持有的股权比例被稀释；采用信托或办文化教育事业等非盈利组织的方式，实现股权的分散化；将股权转移给经营者、员工，此种情况就是部分经营权让渡后随之而来的所有权部分让渡，突出代表现象是员工持股计划(ESOP)。但既是家族企业，不论其所有权如何外化，都会竭力保持对此权力的根本控制。其中，上市公司的股份绝大部分为家族所有，一般家族持股处于绝对控股地位，如表4所示：

表4，我国部分代表性家族控股的上市公司家族持股情况单位：亿元

控股家族代表 上市公司 总市值 家族持有市值 家族持有比例（%）
潘广通 天通股份（600330） 60．63 16．3 26.88
马兴田 康美药业（600518） 26．76 17．76 66.38
朱保国 太太药业（600380） 102．25 75．85 74.18
杨启昭 广东榕泰（600589） 51．52 34．62 67.19
(资料来源：王彬等：《论家族公司》，《证券市场导刊》2001年第8期)

四、 主要结论
　　通过本文的简单分析，我们认为家族企业将在所有权与经营权的外化方面呈现出多元化的发展趋势，因此我国的家族企业应根据自身的实际，选择合适的企业制度，而不应脱离实际、一味地追求制度创新，强行推行两权分离，盲目任用非家族成员进行企业的经营控制和管理。

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[作者简介]　郑海航（1945－），男，山东潍坊人，首都经济贸易大学副校长，教授，经济学博士，博士生导师；
　　　　　　曾少军（1967－），男，湖北天门人，首都经济贸易大学劳动经济学院博士研究生。